رهبری و هدایت سازمان

 

رهبری و هدایت سازمان

چکیده:

هدایت و رهبری با تشکیل زندگی اجتماعی در جوامع اولیه برای انسان موضوعیت یافت. هنگامیکه دو یا چند نفر یک گروه اجتماعی تشکیل می دهند و به تبع آن با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند، تاثیری که افراد درون گروه بر یکدیگر می گذارند، یکسان و برابر نیست، بلکه بعضی از افراد نقش فعالتری بخود گرفته و تاثیر بیشتری روی دیگران دارند بطوری که بیش از دیگران در گروه مورد توجه قرار می گیرند و این زمینه آغاز پیدایش رهبری در گروه است.
نقش رهبران در مجموعه های انسانی اعم از گروه، سازمان، ملت و جامعه جهانی، وقتی بیشتر احساس می‌شود که این مجموعه ها با مسائل، مشکلات، بحرانها و فشارهای داخلی یا خارجی مواجه گردند. در هنگام تهدیدها مجموعه در جستجوی رهبر یا رهبرانی خواهند بود که بدلیل داشتن شجاعت، تخصص و دانش، اعتماد به نفس یا هر چیز دیگری، قادر باشند آن مجموعه را در مقابل تهدیدها منسجم و امیدوار کنند و موانع را از سر راه آنها برای رسیدن به اهداف خود بردارند. چنین افرادی در شرایطی این چنین سر از رهبری در خواهند آورد.تهدیدهای داخلی مجموعه های انسانی نیز زمینه مناسبی است برای ظهور رهبران. وقتی بین افراد داخل یک گروه، سازمان و یا ملت، و یا بین گروههای فرعی و دسته های آن مجموعه تضاد و اختلاف ایجاد می‌شود و بخصوص هنگامی که این اختلافات بحدی است که حیات آن جامعه را تهدید می نماید، جستجو برای افرادی که قادر به از بین بردن و یا حداقل تخفیف این اختلافات باشند و توانایی ایجاد تعادل و هماهنگی بین افراد و گروهها را داشته باشند، احساس می‌گردد.

ظهور رهبری در گروهها، تا حدودی به وجود افراد دارای استعداد رهبری نیز بستگی دارد در صورتی که یک گروه اجتماعی از نظر داشتن چنین افردی غنی باشد و افراد زیادی شایستگی احراز مسئولیتهای بزرگ را داشته باشند، راه حل آن در جهت یک رهبری دسته جمعی و یا توزیع رهبری بین افراد دارای صلاحیت است. برعکس چنانچه گروهی فاقد فرد یا افراد واجد استعداد برای قبول مسئولیتها باشد، ممکن است از هم پاشیده شود ونتواند به حیات خود بعنوان یک مجموعه ادامه دهد. در حقیقت اهمیت رهبری به اندازه ای است که برخی از نویسندگان و متخصصان فن، تمامی تغییر و تحولات تاریخ، پیشرفتها و عقب ماندگیهای یک جامعه، پیروزیها و شکستهای یک ملت و سازندگیها و خرابیهای یک کشور را معلول رهبریهای درست یا غلط می دانند. امروز حتی در کشورهای پیشرفته که معتقدند نقش فرد بخاطر افزایش سطح آگاهیهای مردم کم رنگ شده است، ملاحظه می‌شود که تغییر یک مدیر شرکت یا کارخانه، نرخ سهام آن شرکت یا کارخانه را در بازارهای بورس تغییر می دهد و موجب تحلیل و تفسیرهای مختلفی در مورد آن شرکت می‌گردد. مطالعه تاریخ حیات ملتها و جوامع انسانی و ظهور و سقوط آنها و نقشی که رهبران و مدیران در فراز و نشیبهای آنها بعهده داشته اند مهر تاییدی براهمیت نقش رهبران و مدیران در سرنوشت سازمانها و جوامع بشری است. (بابیت، بدیحلت، ۱۹۸۵/ ۱۱۵ )

مقدمه:

سازمان موفق مشخصه مهمی دارد که آن را از سازمانهای ناموفق متمایز می سازد:

رهبری پویا و موثر. پیتردراکر اشاره می‌کند که مدیران منبع اصلی و نادر کارهای عظیم در سازمانها بشمار می آیند. (۱)

آمارهای اخیر این نکته را آشکارتر می‌کند: از هر ۱۰۰ موسسه بازرگانی جدید که آغاز بکار می‌کنند تقریباً ۵۰ یا نصف آنها ظرف دو سال از کار دست می کشند. تا آخر سال پنجم فقط یک سوم از صد موسسه اصلی، بکار خود ادامه می دهند. (۲)

بیشترین این عدم موفقیت را به رهبری غیر موثر می توان نسبت داد.

در همه زمینه ها برای جستجوی اشخاصی که توانایی لازم برای رهبری موثر داشته باشند، کوشش مستمری بعمل می آید. کمبود رهبری موثر به موسسات تجاری محدود نمی شود بلکه در سازمانهای دولتی، آموزش و پرورش و بنیادهای خیریه نیز ملاحظه می‌گردد. بنابراین، وقتی از کمبود استعداد رهبری در جامعه انتقاد می‌کنیم از فقدان افرادی که مقامهای اجرایی و اداری را پر می‌کنند سخن نمی گوییم. ما « مدیران » فراوانی داریم آنچه ما را رنج می دهد کمبود افرادی است که آماده پذیرش نقشهای رهبری مهمی در جامعه باشند و کار خود را بطور موثر به ثمر برسانند. ( هارولد کونتز و اودانل، ۱۹۷۸، ۴۲۵ )

فصل اول: مفاهیم رهبری

الف ) تعریف رهبری:

رهبری عبارت از تاثیر گذاشتن بر افراد، جهت وادار نمودن آنها به کوششی دلخواه به سمت هدفهای گروهی است و یا می توان گفت: رهبری استفاده از فرایند ارتباطات در موقعیتی خاص برای اعمال نفوذ در میان افراد و جهت دادن آنها به سوی مقاصدی مشخص است. در تعریفی دیگر رهبری فرایند نفوذ در دیگران است بطوری که آنها با اشتیاق و جدیت در دستیابی به اهداف سازمانی تلاش نمایند. بطوری که اکثر نویسندگان توافق دارند رهبری عبارت از نفوذ در فرد یا گروه است، تا آنان از روی میل نه اجبار، برای رسیدن به هدف ( یا اهدافی ) در موقعیتی مشخص کوشش نمایند.

در این تعاریف اشاره به سازمان خاصی نشده است. یعنی در هر موقعیت اگر فردی بکوشد تا بر رفتار کسی یا گروهی تاثیر بگذارد رهبری کرده است و فرقی نمی کند که فعالیتهای او در چه تشکیلاتی صورت بگیرد. ( کونتز و اودانل، ۱۹۸۴، ۴۶۰ )

فرض کنیم از شما خواسته شده است به سازمانی بروید، یک گروه کارمند را زیر نظر بگیرید و رهبر آن گروه را شناسایی کنید. در این وضعیت چه خواهید کرد ؟ شما می توانید به چارت رسمی سازمان رجوع یا مستقیماً از یکی از اعضای گروه خواهش کنید سرپرستشان را نشان دهد. برخی افراد در کارگروه نظارت ودقت می‌کنند تا ببینند چه کسی بیش از دیگران صحبت می‌کند، چه کسی دستور می دهد، چه کسی تخصص دارد، چه فردی بیش از همه مورد توجه دیگران است، چه کسی دارای « جذبه » است یا بیشترین تاثیر را در بازدهی سازمان دارد.

ولی هر یک از تعاریف فوق ممکن است مشکلاتی به بار آورد. اگر رهبر رسمی توسط اعضای گروه انتخاب نشده باشد، چه می‌شود ؟ آیا فردی فقط بدلیل اینکه به تشخیص اعضا از عهده وظیفه رهبری بر می آید، رهبر است ؟ اگر دو نفر بطور یکسان مورد تایید اعضا قرار گیرند یا یکی بیش از همه دارای نفوذ بوده، و دیگری بالاترین نقش را در بازدهی داشته باشد، چه می‌شود؟ آیا حضور بیش از یک رهبر در هر گروه امکانپذیر است ؟ همچنین برخی از معیارهای رهبری فوق، ویژگیهای شخصیت را بیان می‌کنند، در حالیکه برخی دیگر به رفتارهای قابل مشاهده اشاره دارند. آیا رهبری با فردیت فرد ( یعنی شخصیت ) یا عملکرد فرد ( یعنی رفتار) ارتباط دارد ؟ این قبیل پرسشها همه نکته مهمی را روشن می سازند. پژوهشگران نتوانسته اند در مورد معنا و مفهوم رهبری به نقطه مشترکی برسند. هر محقق برای خود تعریفی جداگانه داشته است. در اظهارات کلی مثل « رهبران دارای پیروانی هستند » و « رهبران فعال و برجسته افراد گروه را بنحوی عهده دار اموری می‌کنند که برای عملکرد گروه سودمند است » نوعی اتفاق رأی وجود داشته، ولی دلیل و نحوه افزایش عملکرد روشن نبوده است. با این همه، اینک در زمینه چگونگی برخورد با این مسئله به نوعی توافق دست می یابیم.( ترنس میچل، ۱۳۷۶، ۴۸۷ – ۴۸۶ )

ب ) طبیعت رهبری:

حداقل از سه زاویه کلی می توان به طیف رهبری نظر انداخت رهبری از دیدگاه خصوصیات و ویژگیهای شغل و مقام( مانند ریاست سازمان ) خصوصیات و ویژگیهای شاغل یا فردی( مانندذاتی بودن رهبر )،و بالاخره، مجموعه ای از رفتارهای خاص از جهت شناخت طبیعت افراد در جریان کار، شاید نگرش به رهبری بعنوان مجموعه ای از رفتار، سودمندترین روش مطالعه رهبری باشد، یعنی رفتارهای صادره از یک فرد برای نفوذ در دیگران و یا اثرگذاری در رفتار دیگران.

با توجه به تعریف کتزوکان (۱) از رهبری بعنوان « نفوذ اثربخش بر یا فراتر از پذیرش مکانیکی دستورهای راهوار سازمان » روشن می‌شود که رهبری زمانی حاصل می‌شود که فرد بتواند با نفوذ در دیگران موجب گردد تا بجای انجام کار از ترس عواقب عدم انجام آن و یا انجام آن از روی تکلیف، آن را با میل و خواست خود انجام دهند. همین جنبه اختیاری است که وجهه مشخص رهبری می باشد و آن را از سایر فرآیندهای اعمال نفوذ مانند قدرت متمایز می سازد. ( کتزوکان، ۱۹۷۸، ۲۲۵ )

ج ) هدایت و رهبری سازمانی:

درباره هدایت و رهبری در سازمان سخن بسیار گفته شده است، و شاید به تعداد کسانی که کوشیده اند مدیریت و وظایف آنرا تعریف کنند، در این مورد تعریف وجود دارد. گروهی رهبری را تاثیرگذاری بر افراد در انجام وظایفشان با میل و علاقه توصیف کرده اند. (۱) گروهی دیگر رهبری را نفوذ بر زیر دستان تعریف نموده اند. در تعریف دیگری با تاکید بر روابط بین افراد، رهبری نفوذ بر مرئوسان از طریق برقراری ارتباط با آنان در تحقق اهداف سازمان بیان گردیده است. (۲) صاحبنظری رهبری را عبارت از ارتباط بین گروهی از افراد دانسته است که در آن یکنفر می کوشد تا دیگران را به سمت هدف معینی سوق دهد. (۳) تعاریف دیگر نیز با اختلافاتی جزیی مسئله نفوذ و تاثیرگذاری بر مرئوسان را از طریق ارتباطات و انگیزش، رهبری و هدایت دانسته اند. بعبارت ساده رهبری فرآیندی است که ضمن آن مدیریت سازمان می کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطی موثر انجام سایر وظایف خود را در تحقق اهداف سازمانی تسهیل کند و کارکنان را از روی میل و علاقه به انجام وظایفشان ترغیب نماید. از این رو رهبری در مفهوم سازمانی آن بعنوان جزیی مجزا و مستقل از مدیریت مطرح نبوده، بلکه یکی از وظایف عمده و اصلی آن بشمار می آید. هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل، باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده دار گردد. همانگونه در تعریف رهبری ملاحظه می‌شود، مهمترین نکته در رهبری، جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان است. رهبری مستلزم نفوذ کردن و تاثیر گذاردن بر افراد است و مدیر در نقش رهبر کسی است که بتواند بر افراد تحت سرپرستی خود نافذ و موثر باشد و بعبارت دیگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذیرند. مسئله نفوذ و قدرت رهبری به منابعی که قدرت و نفوذ از آن سرچشمه می گیرد ارتباط پیدا می‌کند. اصولاً قدرت عبارت از توانایی اعمال نفوذ بر دیگران بوده و نفوذ عبارت است از اعمالی که مستقیم یا غیر مستقیم باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می‌گردد. بدین ترتیب قدرت و نفوذ با یکدیگر درآمیخته اند و مسئله رهبری با هر دوی آنها در ارتباط است، زیرا رهبری با نفوذ بر دیگران تحقق می یابد و نفوذ نیز از قدرت سرچشمه می گیرد. نویسندگان منابع گوناگونی را بعنوان منشاء قدرت بر شمرده اند و شاید کاملترین فهرستی که از منابع قدرت تهیه شود، طبقه بندی پنجگانه قدرت است.

۱- قدرت مرجع بودن: توانایی ناشی از قبول رهبر به وسیله دیگران بعنوان مرجع و الگو.

۲- قدرت و توانایی: توانایی ناشی از قانون که مدیر را در نقش رهبر قادر می سازد تا بر مرئوسان خود تاثیر گذاشته و به رفتارشان جهت دهد.

۳- قدرت تخصصی: قدرتی ناشی از تخصص و کاردانی مدیر است که او را بر دیگران نافذ می سازد.

۴- قدرت پاداش: توانایی دادن پاداش مادی یا معنوی به مرئوسان و جهت بخشی به رفتار آنان به منظور تحقق اهداف سازمان است.

۵- قدرت تنبیه: توانایی تنبیه مرئوسان و جهت بخشی در رفتار آنان بمنظور تحقق اهداف سازمان است.

هر چه مدیر به قدرتهای فوق بیشتر مجهز گردد، می تواند بر کارکنان نفوذ بیشتر داشته و در انجام وظیفه رهبری و هدایت خود موفقتر باشد بدین ترتیب رابطه قدرت و نفوذ در رهبری را می توان در شمای ۱-۴ خلاصه نمود.

فصل دوم: زمینه تاریخی و سبکهای مختلف رهبری

الف ) زمینه تاریخی و مطالعات کلاسیک رهبری:

همچون دیگر موضوعهای حوزه رفتار سازمانی، در زمینه رهبری نیز مطالعات بسیار و دانش گسترده ای وجود دارد. مروری بر تحقیقات صاحب نظران این مبحث می تواند ما را در چگونگی ایجاد و رشد نظریه های رهبری یاری دهد. ۱- مطالعات رهبری آیوا: مطالعات رهبری برای نخستین بار اواخر دهه ۱۹۳۰ در دانشگاه « آیوا » توسط رونالدلی پیت، درالف رایت و زیر نظر ( کرت لوین ) ( پدر پویایی گروهی ) انجام شد. در این مطالعات پسران ده ساله عضو کلوپ سرگرمی را تحت سه سبک رهبری متفاوت:

الف – استبدادی ب – دموکراتیک ج – بی بند و بار قرار دادند.

رهبر مستبد دستور می داد و هیچ مشارکتی را نمی پذیرفت و افراد را به صورت انفرادی تنبیه و تشویق می کرد. رهبر دموکرات گفتگو و اتخاذ تصمیم گروهی را تشویق می کرد و هنگام تنبیه و تشویق افراد گروه با صراحت عمل می کرد. رهبر بی بند و بار، آزادی کامل به گروه می داد و در حقیقت وظیفه رهبری را انجام نمی داد. در این شرایط تجربی، اثر در سه سبک رهبری روی متغیرهای متعددی همچون رضایت، ناکامی، پرخاشگری بررسی شد. بعضی از نتایج روشن و برخی نامشخص بودند. بچه ها رهبری دموکراتیک را بر دو سبک دیگر ترجیح می دادند. در مصاحبه ها، نوزده نفر از بیست نفر اظهار نمودند که رهبر دموکراتیک را بیش از رهبر مستبد دوست دارند. هفت نفر از ده نفر، رهبر بی بند و بار را به رهبر مستبد ترجیح دادند برای بیشتر بچه ها حتی سردرگمی و بی نظمی بهتر از سختگیری و خشونت بود. ولی متاسفانه در این بررسی اثرات رهبری بر بهره وری (۱) مستقیماً آزمایش نشد زیرا آزمایش عمدتاً برای بررسی الگوی رفتار پرخاشگرانه طراحی شده بود اما بهر حال یکی از نتایج جانبی آن اطلاعاتی بود که از رفتار مولد گروه بدست آمد. زیرا برای مثال، دریافتند که بچه های تحت رهبری مستبدانه یا رفتاری پرخاشگرانه یا بی تفاوت دارند. پرخاشگری و بی تفاوتی هر دو به‌عنوان عکس العمل ناکامی ناشی از رهبری مستبدانه تلقی شد. پژوهگران خاطر نشان کردند که هر زمان رهبر مستبد محل را ترک می کرد یا فضای رهبری به نحوی آزادتر می شد، گروهی بی تفاوت، گروهی نیزطغیان خشونت آمیزی را به نمایش می گذاشت. فضای رهبری بی بند و بار بیشترین رفتار خشونت آمیز را در خود داشت اما گروه تحت رهبری دموکراتیک بین یک گروه بسیار پرخاشگر و چهار گروه بی تفاوت تحت رهبری رهبران مستبد قرار گرفته بود. مطالعات لی پیت و وایت را نمی توان همه جانبه دانست و به سازمانها تعمیم داد. زیرا بچه ها در کلوپ سرگرمی با بزرگسالانی که در سازمانهای رسمی و پیچیده مشغول کار هستند تفاوت دارند. و بسیاری از متغیرها در این پژوهش کنترل نشدند در حقیقت مطالعات آیوا مانند آزمایشهای هاثورن از پختگی کامل برخوردار نبود ولی این مطالعات از این نظر ارزشمند بود که برای اولین بار رهبری را با روش علمی تحلیل کرد و اینکه نشان داد سبکهای مختلف رهبری عکس العملهای مختلف و پیچیده ای در گروهها ایجاد می‌کند.

۲- مطالعات رهبری اوهایو: در سال ۱۹۴۵ دانشگاه ایالتی اوهایو مطالعاتی را در زمینه رهبری آغاز کرد.

( ۲۲۲ – ۲۲۰: ۱۹۲۵، fiedler& chemers) یک گروه مرکب از پژوهشگران زمینه های روانشناسی، جامعه شناسی و اقتصاد پرسشنامه تشریح رفتار رهبر ( LBDQ) را جهت تحلیل رهبری در انواع مختلف گروهها و سازمانها بکار بردند این مطالعات درباره سرپرستان سازمانهای نظامی، تولیدی و آموزشی و فرهنگی و.. . انجام شد. گروه دانشگاه اوهایو مطالعات خود را با این فرض آغاز کردند که تعریف رضایت بخشی از رهبری وجود ندارد و آنچه دانشمندان قبلی انجام داده اند با این ذهنیت بوده که رهبری یعنی رهبری خوب. در نخستین مرحله، پرسشنامه مذکور در موقعیتهای مختلفی بکار برده شد تا معلوم کند رهبر چگونه توصیف شده است، روی پاسخها تحلیل عوامل صورت گرفت و با کمال شگفتی دریافتند که پاسخها سازگار است. دو عاملی که از داده های پرسشنامه بدست آمد یکی عامل مراعات (۱) ( تقریباً معنی مشاوره، و یاری رسانیدن به اعضای گروه را می دهد ) و دیگری ساخت دهی ( تعیین اهداف گروه، برقراری سیستم ارزشیابی از عملکرد ) می باشد. این دو عامل در مطالعات بعدی درباره موقعیت و مفاهیم رهبری هم مشاهده شد. پژوهشگران تاکید دارند که این مطالعات گویای این مطلب است که چگونه رهبران وظایف خود را انجام می دهند. به زبان ساده عوامل مطالعات اوهایو وظیفه یا هدف مداری ( ساخت – دهی ) و تشخیص نیازها و روابط افراد ( مراعات ) می باشد. این دو بعد از یکدیگر جدا و دارای فاصله می باشند. مطالعات اوهایو برای بررسی بسیار ارزشمند است زیرا آنها اولین کسانی بودند که به ابعاد ساخت دهی و مراعات در ارزیابی رهبری توجه نمودند. این نگرش دو بعدی فاصله بین وظیفه مداری صرف را که مربوط به جنبش مدیریت علمی است و تاکید بر روابط انسانی را که مورد توجه آن زمان بود کاهش داد.

۳- مطالعات میشیگان: تقریباً همزمان با مطالعات دانشگاه اوهایو گروهی از پژوهشگران دانشگاه میشیگان مطالعاتی را درباره رهبری آغاز نمودند در مطالعه نخست شرکت بیمه « پرودنشنال » دوازده زوج سرپرست با بهره وری زیاد و کم را برای آزمون برگزید. هر زوج نماینده یک قسمت با بهره وری زیاد و یک قسمت با بهره وری کم بودند. و سایر متغیرها از جمله نوع کار، شرایط و روشهای اجرای کار در هر زوج یکسان بود. مصاحبه های هدایت نشده با بیست و چهار سرپرست قسمت و چهار صد و نوزده نفر از کارکنان دفتری بعمل آمد. نتایج نشان داد که سرپرستان با بهره وری زیاد در سبکهای رهبریشان بیشتر کنترل کلی اعمال می کردند تا نزدیک، و پیرو کارمند – مداری بودند. اما سرپرستان قسمتهای با بهره وری کم فنون و خصوصیات کاملاً متضادی داشتند. آنان کنترل نزدیک داشتند و تولید – مدار بودند. مسئله مهم دیگری که از این بررسیها حاصل شد این بود که رضایت کارکنان مستقیماً با بهره وری در ارتباط نبود. ( فیدلر و چیمرس، ۱۹۲۵، ۲۲۲ – ۲۲۰ )

ب ) سبکهای مختلف رهبری:

انواع مخلتف سبکهای رهبری در حال تغییر و تکامل است، ولی آنچه که در زیر می آید پنج نوع سبک رهبری است که تا حدی شناخته شده و مشخص می باشد. و تعاریف آنها بطور خیلی ساده و خلاصه بیان شده است.

۱- رهبر اقتدارگرا: قدرت خود را از منابعی مثل مقام، دانش، زور یا توانایی تشویق و تنبیه می گیرد و این قدرت را بعنوان یک اصل یا یک روش برای انجام امور، بکار می برد. او واقعاً اقتدارگر است، آنچه را که می خواهد می داند، و می داند چگونه کار هر کس را مشخص نماید، تقاضای او اطاعت بی چون و چرای پیروان می باشد. اقتدار او از یک حالت خشن تا یک حالت پدرانه، بر حسب اینکه چقدر روی انگیزش، تهدید و تنبیه در حالت خشونت و یا تشویق در حالت پدرانه، عمل نماید، تغییر می‌کند. اقتدارگرا در صورتی که خشن باشد تقاضای او باید مورد قبول قرار گیرد، باین عنوان که راه دیگری جز پذیرش نظر او وجود ندارد و در صورتی که پدرانه باشد نظر او باین عنوان که « پدر بهتر از دیگران مصلحت را می داند » باید مورد پذیرش واقع شود. اقتدارگرا به سایرین یا اصلاً آزادی نمی دهد یا خیلی کم آزادی می دهد.

۲- رهبر بوروکراتیک: رهبر بوروکراتیک مثل رهبر اقتدارگرا به مردم می‌گوید که چه بکنند و چگونه بکنند، اما پایه همه دستورات او انحصاراً سیاستها، روشها و دستورالعملهای سازمان است برای رهبر بورکرات این مقررات مطلق می باشند او دقیقاً از روی شرح وظایف عمل می‌کند و هیچ استثنایی را نمی پذیرد. او به دستورالعملها عمل می‌کند و کار او بعنوان یک مدیر بیشتر شبیه قاضی است که هیچ استثنایی را از قوانین حتی در مورد مسائل فنی قبول نمی کند. رهبر بوروکرات مانند رهبر اقتدارگرا به افراد خیلی کم آزادی می دهد و یا اصلاً آزادی نمی دهد

.

۳- رهبر دیپلماتیک: یک دیپلمات هنر پیشه ای است که مثل یک فروشنده با استفاده از هنر خود برای متقاعد کردن افراد زندگی می‌کند. اگر چه او عیناً قدرت رهبر اقتدارگرا را دارد اما ترجیح می دهد که تا جائیکه ممکن است با متقاعد کردن و از طریق برانگیختن افراد عمل نماید. او در صورت لزوم می تواند به سبک اقتدارگرایانه باز گردد اما ترجیح می دهد که از آن احتراز جوید. بعضی ها این سبک رهبری را ( سبک فروش ) می نامند که در آن تاکتیکهای متقاعد کردن مختلف و وسیعی را از توضیح ساده دلایل گرفته تا مقیاس کاملی از مناظره با افراد، شامل می‌شود. او معمولاً هدفهای سازمانی را به نیازها و خواستهای شخصی افراد ارتباط می دهد. چنین رهبری قدرتش را از آنجا بدست می آورد که فعالیتهای مشخصی را می شناسد و روی آن تاکید دارد اما به افراد خود آزادیهای محدودی را ارائه می دهد که در آن محدوده مجازند عکس العمل نشان دهند، سوال کنند، انتقاد نمایند. بحث کنند و حتی جهت گیریها را مورد گفتگو قرار دهند.

۴- رهبر مشارکتی: رهبر مشارکتی بصورت باز، مردم را به شرکت در تصمیم گیریها، سیاست گذاریها و تعیین روشهای اجرایی برای زمینه های محدود و یا گسترده دعوت می نماید او یا یک رهبر، دموکراتیک و یا یک رهبر مشاوره ای است. رهبر دموکراتیک به گروه می پیوندد و از قبل مشخص می‌کند که او بر سر تصمیم جمع، خواه از طریق توافق بدست آید و یا از طریق رأی اکثریت، ایستاده است ( این سبک بعضی اوقات در تحقیق عملیات و توسعه گروهها مشاهده شده است ). رهبر مشاوره ای با افراد خود مشورت می‌کند. آنها را به شرکت موثر، بحث، مناظره بنفع یا علیه یک موضوع، و ارائه پیشنهادات گروه دعوت می نماید، اما این موضوع را روشن می سازد که خود او به تنهایی باید به حساب بیاید و حق تصمیم گیری نهایی را برای خود محفوظ نگه دارد. در هر دو سبک رهبری مشارکتی به افراد تا درجه زیادی نظیر « رهبری رها کرده » آزادی عمل داده شده است.

۵- رهبر رها کرده ( رهبر لجام گسیخته ): رهبر رها کرده به مفهوم کنار گذاردن هر نوع کنترل نیست. او برای پیروان خود یک هدف را مشخص می‌کند و عوامل مشخص آن مثل سیاستها، زمان انجام و بودجه آن را نیز تعیین می نماید و سپس آنها را بدون هدایت و کنترل بیشتر، رها می سازد مگر اینکه خود پیروان تقاضای کنترل کنند. ( مک گراوهیل، ۱۹۷۳، ۲۹ )

نظریه های رهبری:

در میان نظریه های مختلفی که تاکنون در مورد رهبری ارائه شده است، شش نظریه بیش از همه مورد بحث و بررسی قرار گرفته و در کتابهای مدیریت، مطمح نظر واقع شده است در این قسمت این شش نظریه بطور خلاصه بیان می‌گردد:

۱- رهبری بعنوان مجموعه صفات مشخصه: این نظریه شاید قدیمی ترین نظریه ای است که در مورد رهبری مطرح بوده است و نمونه های زیاد و روشنی از آن را می توان در تاریخ حیات انسان مشاهده کرد. مطابق این نظریه، رهبران دارای خصوصیاتی هستند که این خصوصیات از زمان تولد در آنها وجود داشته است. این نظریه، با نظریه ابر مرد که در آن رهبران با خصوصیات رهبری متولد می گردند، شباهت دارد. تحقیقاتی که تا بحال صورت گرفته است نتوانسته چنین خصوصیاتی را بطور دقیق تعیین و اعلام نماید. هولینگورت در تحقیقاتی که روی کودکان انجام داد، به این نتیجه رسید که رهبر دارای هوشی بیشتر از متوسط گروه است ولی اختلاف آن زیاد نیست و چنانچه این اختلاف بیش از سی نمره هوش باشد رابطه بین رهبر و پیروان یا توسعه پیدا نمی کند و یا خیلی زود از هم می پاشد.

۲- نظریه رهبری بعنوان مجموعه رفتاری: از آنجا که شناخت خصوصیات رهبری بطور دقیق امکان ندارد، این نظریه توجه خود را به تشخیص رفتار موثر در رهبری معطوف می دارد. دو دسته روی این نظریه تحقیق بیشتری انجام داده اند. دسته اول (‌فلیش من و هاریس وبورت ) بودند که تحقیقات خود را در آغاز دهه ۱۹۴۰ در دانشگاه ایالتی اوهایو آغاز کردند. مهمترین نتیجه این مطالعات، شناخت دو بعد اصلی از رفتار رهبری بود که یکی « اولویت ساخت » و دیگری « مراعات » نامیده شد. پژوهشگران با تدوین سوالات مخصوص، مدیران را بر حسب این دو بعد ارزیابی کردند. رهبر یا مدیری که در بعد اول یعنی « اولویت ساخت » نمره بالایی می گیرد کسی است که نقش مربوط به خود و زیر دستانش را در تحقق هدفهای گروه یا سازمان تعریف می‌کند. و بطور فعال دنبال زمان بندی کار، برنامه ریزی واحد خود و نظایر آن می باشد. مدیر یا رهبری که در بعد « مراعات » نمره بالایی می گیرد کسی است که به حرفهای زیر دستان خوب گوش می‌کند، به افکار آنها احترام می گذارد، به احساسات آنها توجه دارد واعتماد آنها را نسبت به خود جلب می‌کند.

۳- نظریه پیوستگی رفتار رهبری: در این نظریه که ابتدا توسط تانن باوم و اشمید در سال ۱۹۵۸ مطرح شد، ارتباط رهبری با وضعیتهای مختلف و با شناسایی چند بعد از این رفتار که امکان تغییر داشت، مورد توجه قرار گرفت. آنها رفتار رهبری را طیف پیوسته ای در نظر گرفتند که در یک انتهای آن رهبری متمرکز روی مدیر و در منتهاالیه دیگر رهبری متمرکز روی کارکنان قرار دارد. این طیف پیوسته به دو سبک رهبری ارتباط پیدا می‌کند که یکی سبک رهبری اقتدارگرایانه یا مستبدانه و دیگری سبک رهبری آزاد منش یا دمکراتیک است، نوع مطلق اقتدارگرایانه، بلند ترین قسمت سمت چپ و نوع کامل آزادمنش و بلندترین قسمت سمت راست است.

۴- نظریه اقتضا: یکی از نظریه های مربوط به رهبری، که توسط فرد فیدلر در سال ۱۹۶۷ مطرح شد و جای خود را در بین نظریه های مختلف باز نمود، ‌نظریه اقتضا است. اوبرگ سوالی را تنظیم کرد که نظر مدیران یا رهبران را نسبت به همکاران و کارکنان از طریق دادن امتیاز به آنها جویا شود. در این پرسشنامه از رهبران خواسته شده بود که « همکاران با بیشترین امتیاز » و « همکاران با کمترین امتیاز » را مشخص کنند که آنها به ترتیب با Mpcو Lpc( همکاران با کمترین امتباز )نشان داده می شدند.فیدلر،رهبران را بر حسب دیدگاه آنها نسبت به همکاران به دو دسته تقسیم کرد،دسته اول دسته ایی بودند که بهLPC(همکاران با کمترین امتیاز) نسبت به Mpc( همکاران با بیشترین امتیاز ) به دیده منفی می نگریستند. و دسته دوم آنهایی که نسبت به هر دو دسته یکسان می نگریستند. فیدلر، دسته اول را رهبران Lpcپایین و دسته دوم را رهبران با Lpcبالا نامید. (مک گراو هیل، ۱۹۶۷، ۲۰۵ )

۵- نظریه وروم ویتون ( مدل هنجاری از سبک رهبری ): نظریه وروم ویتون بعنوان یک مدل هنجاری است، بدین ترتیب که روشها و دستوراتی را تجویز می‌کند که مدیران و رهبران هنگام مواجه شدن با شرایط مختلف می توانند از آن بهره مند شوند، برای انجام اینکار، جدولی را طراحی کرده اند که شامل فرآیندهای مختلف تصمیم گیری است. در این جدول روشهای مشخص شده با علامتهای A، C، G، Dبه ترتیب روشهای مقتدرانه ( یا مستبدانه )، مشاوره ای، گروهی و نمایندگی را نشان می دهند. وروم ویتون مشکلات تصمیم گیری را به دو دسته تقسیم کرده اند، یکی مشکلاتی که همه گروه یا بخشی از گروه پیدا می‌کند و آنها را ( مشکلات گروه ) می نامند و در سمت راست جدول فهرست شده است و دیگر مشکلاتی که روی یک فرد زیردست اثر می گذارد و آنها را ( مشکلات فرد )، می نامند و در سمت چپ جدول فهرست شده است.

۶- نظریه رهبری مسیر - هدف: نظریه ( مسیر - هدف ) روی این موضوع تاکید دارد که رهبری چگونه می تواند روی درک زیر دست از کار خود، هدفهای شخصی او و مسیرهای منتهی به هدف، تاثیر بگذارد. این نظریه رابطه تنگاتنگی با نظریه توقع دارد. مطابق نظریه توقع، انگیزش یک کارگر با توجه به میزان ثبات توقعش، متناسب است با نتایج سطح اول ( نتایج مربوط به سازمان ) و ارتباط مفیدی که بین نتایج سطح اول و نتایج سطح دوم ( نتایج شخصی یا نتایج منتج از نتایج سطح اول مثل ترفیع و تشویق ) موجود است. بنابراین اگر او بداند که فعالیتش به موفقیت او در انجام وظایف منجر می‌شود و این موفقیت نیز به نوبه خود به نتایجی مثل افزایش حقوق و مزایای دیگر می انجامد انگیزه پیدا خواهد کرد تا فعالیت خود را تشدید کند.

فصل سوم: رهبری،شرایط احراز،ویژگیها و علل:

الف ) احراز مقام رهبری: نکته بسیار جالب توجه شاید این باشد که یکی از دلایل مورد بحث بودن پست رهبری، بر پایه سنن سیاسی استوار است. در اکثر کشورهای توسعه یافته که با نوعی سیاست به اصطلاح دموکراتیک اداره می شوند، همه افراد حق دارند به پستهای مسئولیت دار دست یابند شخص برای تصاحب قدرت نیاز به ثروت زیاد، دوستان خصوصی، یا سنت خانوادگی ندارد. از گفته های اولیه وبر در مورد نگرش کلاسیک به نظریه سازمانی چنین استنباط می‌گردد که مقام رهبری بر مبنای شایستگی فرد به او محول می‌شود. بنابراین، بررسی این که افراد چگونه به این مقام می رسند، از اهمیت زیاد برخوردار بوده است. ظاهراً دو مساله قابل بحث است: مساله اول این است که چرا فردی می خواهد رهبر شود و مساله دوم مشخص می‌کند فرد باید چه عملکردی داشته باشد تا به این مقام برسد. آنچه تا حدودی آشکار می نماید، این است که پست رهبری در سازمان می تواند فواید مهم اقتصادی داشته باشد. در برخی سازمانها فردی که در رأس قرار دارد، ممکن است حقوقی ده تا پنجاه برابر حقوق پایین ترین کارمندان دریافت کند. پاداشهای دیگری نیز با این مقام همراه است. مسئول یک سازمان، معمولاً مورد احترام همه است. همچنین نفس این شغل پویایی دارد و هر قدر مقام فرد در سازمان بالاتر باشد، نفوذ یا تاثیر فردی او بر خط مشیهای سازمان بیشتر است. بنابراین، امکان احساس پیشرفت و نیل به دستاورد در فرد بیشتر خواهد بود. ولی فقط تمایل به رهبر شدن کافی نیست. خصوصیات و ویژگیهایی وجود دارد که احراز پست رهبری را تا حدودی محتملتر می سازد. در جامع ترین بررسی این نوشتار، به گزارش استا گدیل توجه می‌کنیم:

۱- نتیجه گیریهای زیر از سوی بیش از ۱۵ بررسی بطور کلی مورد تایید قرار گرفته اند: ‌

الف - یک فرد عادی که به مقام رهبری می رسد نسبت به عضو عادی دیگری از گروه خود در

جنبه های زیر برتری دارد: ۱) هوش ۲) دانشوری ۳) اطمینان به اجرای مسئولیتها ۴) فعالیت

ومشارکت اجتماعی ۵) پایگاه اجتماعی اقتصادی

ب - صفات، ویژگیها و مهارتهای مورد نیاز یک رهبر تا حد زیادی از طریق مقتضیات محیطی که او

می بایست رهبریت آنرا بر عهده گیرد، تعیین می‌شود.

۲- نتیجه گیریهای زیر از سوی بیش از ۱۰ بررسی بطور کلی مورد تایید قرار گرفته اند:

الف - یک فرد عادی که به مقام رهبری می رسد، نسبت به عضو دیگری از گروه خود در جنبه های

زیر برتری دارد:

۱) مردم داری ۲) ابتکار ۳) پایداری ۴) خبرگی ۵) اعتماد به نفس ۶) آگاهی و بینش

نسبت به موقعیتها ۷) حس همکاری ۸) محبوبیت ۹) انطباق پذیری ۱۰) فصاحت درکلام.

توجه به دو نکته در اینجا ارزشمند است. نخست اینکه خصوصیات یا ویژگیهای فوق اساساً آنهایی هستند که شخص انتظار دارد. کسانی که به مقام رهبریت می رسند، ویژگیهای فردی و رفتاری خاص دارند که آنها را در سازگاری با مردم و در عین حال واداشتن آنها به انجام امور یاری می دهد. ثانیاً و احتمالاً مهمترین نکته این که هر چند برخی مهارتها یا توانائیها عموماً مفید به نظر می رسند، در اکثر موارد این موقعیت است که تا حدی تعیین می‌کند چه ویژگیهایی غالبا به احراز پست رهبری منتهی می شوند، مثلاً در اداره تیمهای ورزشی ممکن است نیروی جسمانی اهمیت داشته باشد، در حالیکه برای اداره محیط های علمی، مهارتهای ذهنی دارای اهمیت است. یک بررسی اخیر، آخرین نکته فوق را تقریباً بخوبی تائید کرده است. خلاصه پرونده داوطلبان شغل مورد نظر برای یک پست ویژه مدیریت بررسی و قابلیت پذیریش هر داوطلب درجه بندی شد در حالی که در مورد امتیاز دهنده، مساله جنسیت یا جذابیت مطرح نبود، مردان بر زنان ارجحیت داشتند، جذابیت داوطلبان ( با توجه به عکس ضمیمه پرونده ) در ارزیابی دخالت داشت و افراد واجد شرایط کامل بیش از کسانی که دارای شرایط لازم نبودند، امتیاز کسب کردند. بنابراین، جنسیت، وضع ظاهر، و شایستگی همه عوامل مهم انتخاب برای این پست مدیریت بودند. چند ویژگی مهم گروهی نیز شناسایی شده اند. مثلاً ما به این نتیجه رسیدیم که با افزایش عده افراد گروه، عده رهبران مورد قبول کاهش می یابد. ظاهراً هر قدر گروه بزرگتر باشد، انتظار مهارتها و شایستگی ها از پست رهبری بیشتر می‌شود. این امر با این واقعیت مفهوم خواهد شد که با افزایش عده افراد گروه، تاثیر مثبت در فرد به همان نسبت کمتر می‌شود. احتمالاً هنگامیکه فرد احساس می‌کند تاثیر خود کاهش می یابد، کارایی داشتن رهبر اهمیت بیشتر خواهد داشت. بررسیهای پژوهشی نشان داده است که محل استقرار فرد در گروه اهمیت دارد. هر قدر این محل مرکزیت داشته، امکان دسترسی به افراد و اطلاعات بیشتر باشد، احتمال احراز پست رهبری برای او بیشتر است. همچنین کسانی که در جلسات گروهی جای رهبر (بالاترین صندلی در رأس میز مذاکره ) می نشینند، نیز احتمال انتخاب شدن دارند. بنابراین تعدادی از ویژگیهای فردی، میان فردی و موقعیتی در احراز پست رهبری دخالت دارند. ولی فرض کنیم در شرایطی که گروه دارای رهبر است، چگونه می توان گفت چه رهبرانی کاراترین هستند ؟ این دومین سوال است و در این باره طی سالهای گذشته دیدگاههای مهم و قابل توجهی عرضه شده است. ( استاگریل، ۱۹۸۶، ۴۹۰- ۴۸۸ )

ب ) علل رهبری: بررسی انجام شده در مورد علل رهبری در حقیقت می توان به دو بخش قابل ذکر تقسیم کرد. یک گروه از محققان بر محیط سازمانی، یعنی مکانی که سرپرست در آن جا کار می‌کند، تکیه کرده اند، در حالی که گروهی دیگر به روابط متقابل اجتماعی سرپرست با کارِ فرد، همقطاران و کارمندان خود توجه داشته اند. یک مدل موسوم به مدل سازشی – واکنشی، بخوبی به این مشخصه ها اشاره کرده است. مولفان این مدل، استدلال کرده اند که مدیر باید باسیستم محیط از نظر اقلیمی،‌پیچیدگی، اندازه، تکنولوژی و نظایر آن سازش کند و این که علاوه بر اینها، مدیر باید نسبت به تقاضاها، خواسته ها و نیازهای کسانی که با آنها ارتباط متقابل دارد، از خود واکنش نشان دهد. پژوهشهایی که در مورد علل سازشی رهبری انجام می‌شود، رهبری را درون سیستم گسترده تر می بیند، مثلاً اگر شغل پیچیده و کار از نظر فنی در سطحی بالا باشد، رهبری به سمت اعمال استبداد بیشتر میل می‌کند. بعلاوه، هر قدر جو محیط کار شکلی رسمی تر و غیر شخصی داشته باشد، جنبه ساختار بودن رفتار رهبری بیشتر خواهد بود. بنابراین، شیوه رهبری از یک سو توسط کار در دست اقدام و از سوی دیگر توسط معیارهای حاکم بر نحوه رفتار رهبران مشخص می‌شود. دیدگاه واکنشی شاید از طریق آثار گراین و هولندر به بهترین شکل ارائه شده باشد از نظر این دو نویسنده، اکثراً ارتباط متقابل مدیر با کارمندان است که به رفتار او شکل می دهد. آنها بر این باور بودند که رهبر و فرد فرد کارمندان بتدریج در مورد رفتار مقتضی و چگونگی ارتباط متقابل هم رأی می شوند. بنابراین، امر رهبری به این دلیل گوناگونی بیشتری پیدا می‌کند که برای ارتباط با هر یک از کارمندان ممکن است از الگوهای بسیار متفاوت استفاده شود. طرح ابعاد گسترده دیدگاه اخیر، نتایج جالبی به بار آورده است، مثلاً گراین و همکارانش این بحث را عنوان کرده اند که مدیران در ابتدای برقراری ارتباط با کارمندان، آنها را به دو گروه کار ثابت و کادر روزمزد تقسیم می‌کنند. کادر ثابت به کارمندان مورد اعتماد با گرایش شغلی پردوام اطلاق می‌شود. آنها در تصمیم گیری آزادی عمل دارند و به امور چالش انگیز دست می یازند. این قبیل تجربه ها در اختیار کادر روزمزد قرار نمی گیرد و آنها پس از مدتی نسبت به شغل خود ناراضی و بی علاقه می شوند. (گراین) به ویژگیهای روابط دو جانبه موفق بین رهبری و کارمندان نیز توجه داشته است. این دو گروه با حمایتهای زیاد، درگیری کاری، اعتماد و احساسات مثبت نسبت به یکدیگر مواجه هستند. بر اساس یافته های این مطالعات، رهبری در وضعیت خلاء پدید نمی آید، یعنی فقط شیوه رهبری نیست که عمل می‌کند، بلکه رفتار رهبر طی یک دوره زمانی درون یک سیستم سازمانی و فنی و اجتماعی پیچیده شکل می گیرد رفتار رهبر به همان میزانی که خود حاصل محیط است، شکل دهنده آن محیط نیز هست. علاوه بر شناسایی مدل سازشی - واکنشی، روش کلی مطالعه جنبه های محیطی رهبری به یافته جالب دیگری رسیده است در اینجا آشکار می‌شود که در برخی محیط ها، رهبری بر آنچه روی می دهد، تاثیر بسیار اندکی دارد. این تحقیق که به دیدگاه «‌جایگزینهای رهبری » شهرت دارد، نشان داده است رهبری در برخی محیط ها شاید زاید یا حتی گمراه کننده باشد. چند نمونه از این محیط ها عبارتند از:

۱- زمانی که کارمندان کار را ماهیتاً دارای انگیزش می بینند و تمام اطلاعات و مهارتهای لازم را دارند.

۲- زمانی که تکنولوژی کار مورد نظر، آنچه را باید انجام شود مشخص می‌کند.

۳- زمانی که مقررات یا روش کار آنچنان انعطاف ناپذیر هستند که جایی برای آزادی عمل نمی ماند.

۴- جایی که کارمندان اساسا هیچ نوع دخالت در کار را نپذیرفته اند.

۵- جایی که کارمندان و سرپرستان مدتهای مدید در فضایی جداگانه مستقر شده اند. در تمامی محیط های یاد شده، آنچه عملکرد را تعیین می‌کند، عوامل است نه رهبری. معیارهای گروهی، تعهدات فردی یا نفس کار عوامل تلاش زیاد و عملکرد بالا بشمار می آیند. بنابراین، درک ما را از محیط رهبری نه تنها استنباط ها از علل رفتار رهبر گسترده تر کرده، بلکه ما را در شناخت محدودیتهای رهبری نیز رهنمودن بوده است. (گراین و هولندر، ۱۹۸۶، ۵۰۶- ۵۰۴ )

فصل چهارم: رهبری و مدیریت

الف ) تفاوت میان رهبری و مدیریت: ‌ مدیریت و رهبری اغلب دو مفهوم مترادف متصور می شوند حال آنکه برخی از صاحب نظران این دو مفهوم را متمایز می دانند. رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیع تری دارد، مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می‌شود که در آن کسب اهداف سازمانی بر سایر اهداف اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این مفاهیم از کلمه سازمان بر می خیزد. رهبری زمانی صورت می گیرد که فردی به هر دلیل کوشش می‌کند بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده، و با اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد. ( ری کیفی، ۱۹۲۷ - ۳ )‌

دانشمندان علوم اداری از همان آغاز نهضت مدیریت، به تبیین رابطه میان رهبری و مدیریت، عنایتی خاص داشته اند. در سالهای اخیر، تشریح این رابطه به‌ویژه ابعاد تازه ای بخود گرفته است. صاحبنظرانی که دو پدیده رهبری و مدیریت را در آثار خود مترادف انگاشته اند و در تبیین رابطه میان آن دو خویشتن را به زحمت نیفکنده اند، محدود نیستند. ( یاکل، ۱۹۸۹ - ۱۲۲ )

ب ) اثربخشی مدیریت در مقابل اثربخشی رهبری: در بحث اثربخشی جای دارد که بار دیگر میان رهبری و مدیریت تمایز قائل شویم. رهبری اصولاً از نظر حرف مفهومی وسیعتر از مدیریت است. مدیریت بعنوان یک نوع خاص رهبری تلقی می‌شود که در آن تحقق اهداف سازمانی اهمیت دارد. در حالی که رهبری هم مستلزم کار کردن با افراد و بوسیله افراد برای تحقق هدفهاست ولی این هدفها لزوماً سازمانی نیست. مثلاً معاون شرکتی ممکن است هدف شخصی نیرومندی داشته باشد که به ریاست شرکت دست یابد. در تلاش برای وصول به این هدف، ممکن است که او اصلاً به هدفهای سازمانی توجه نداشته فقط در صدد باشدکه برنامه های رئیس و سایر مدیران را که احتمالاً در احراز مقام ریاست رقیب او بشمار می روند، تخریب کند. او شاید به این هدف خود نایل شود و از این لحاظ رهبر موفقی باشد. معهذا وی را نمی توان یک مدیر اثربخش بشمار آورد زیرا اعمال و اقدامات وی احتمالاً مخرب عملیات اثربخش شرکت است. لذا، در بحث اثربخشی ما باید تفاوت میان هدفهای ضروری، هدفهای سازمانی، رهبری و مدیریت را تشخیص دهیم. (سوئل کلرمن، ۱۹۵۳ - ۲۵۶ )

ج) رهبری موفقیت آمیز در مقابل رهبری اثربخش: اگر فردی می کوشد که بر رفتار فرد دیگر تاثیر بگذارد این تحرک را کوشش رهبری می نامند. پاسخ به این کوشش رهبری می تواند موفق یا ناموفق باشد. چون مسئولیت اصلی یک مدیر در هر نوع سازمانی این است که کار را با افراد و بوسیله افراد به انجام برساند، موفقیت وی بوسیله بازده یا قدرت تولید گروه تحت رهبری او اندازه گیری می‌شود. با توجه به این نکته برنارده ام. بس به یک تمایز آشکار میان رهبری با مدیریت موفق و اثربخش ( موثر ) اشاره می‌کند.

پیوستار رهبری موفق و ناموفق

فرض کنید مدیر الف کوشش می‌کند که فرد ب را برای انجام دادن کار معینی تحت تاثیر قرار دهد. کوشش الف با توجه به حدی که ب کار را انجام می دهد موفق یا ناموفق مورد سنجش قرار خواهد گرفت. این وضعیت، در واقع یک وضعیت موفق یا ناموفق نیست. میزان موفقیت الف را می توان بر روی پیوستاری ترسیم کرد که از خیلی موفق به خیلی ناموفق امتداد می یابد و شامل ناحیه نامشخص است در میان این دو که مشکل می‌شود آن را به یکی از دو حالت موفق و ناموفق نسبت داده فرض کنیم که رهبری الف موفق است. به عبارت دیگر، پاسخ ب به محرک رهبری الف در سمت موفق این پیوستار قرار می گیرد. این وضع هنوز کل موضوع اثربخشی را روشن نمی کند. اگر سبک رهبری الف با انتظارات ناموافق است و به کار خود را، تعارض آمیز و فقط به دلیل قدرت مقامی الف انجام می دهد، در این صورت می توان گفت که الف موفق بوده ولی اثر بخش نبوده است. در اینجا ب به این دلیل مطابق قصد الف عمل کرده است که الف کنترل پاداش و تنبیه را در دست دارد، و نه به دلیل اینکه می بیند نیازهای خودش، تحقق هدفهای مدیر یا سازمان برآورده می‌شود. در مقابل، اگر کوشش رهبری الف به یک پاسخ موفق منجر و فرد ب کار را چون خواست خود اوست و آن را پاداش دهنده می داند، انجام دهد، در این صورت الف را بعنوان کسی که نه فقط قدرت مقام بلکه همچنین قدرت شخصی دارد، تلقی می‌کنیم. ب برای الف احترام قایل است و خواهان همکاری با اوست زیرا تشخیص می دهد که خواست الف با هدفهای خود وی همخوانی دارد. در واقع ب می بیند که بوسیله این فعالیت، هدفهای خود او تحقق می پذیرند. منظور از رهبری اثر بخش ( موثر ) همین است، با این یادآوری که اثر بخشی نیز بصورت پیوستاری است که دامنه آن از بسیار اثربخش به بسیار غیر اثربخش امتداد می یابد.

موفقیت با چگونگی رفتار فرد یا گروه رابطه دارد. در مقابل، اثر بخشی وضع درونی یا پیش آمادگی یک فرد یا یک گروه را توصیف می‌کند و از این رو از لحاظ ماهیت گرایشی است. اگر فردی فقط به موفقیت، علاقمند باشد به تاکید بر قدرت مقام و اعمال نظارت مستقیم تمایل خواهد داشت. لکن، اگر وی اثر بخش باشد به قدرت شخصی توجه داشته، نظارت کلی تر مشخصه رفتار وی خواهد بود. قدرت مقام از بالا به پایین به وسیله سازمان تفویض می‌شود در حالیکه قدرت شخصی از پایین به بالا بر اثر پذیرش و قبول فرودستان بوجودمی آید. در مدیریت سازمانها، تفاوت میان موفقیت و اثربخشی غالباً روشن می‌کند که چرا بسیاری از سرپرستان فقط هنگامی که مستقیماً بکار فرودستان خود نظارت دارند می توانند سطح بازده رضایت بخش حاصل نمایند ولی به محض اینکه زیردستان را ترک می‌کنند، بازده نزول کرده، ضایعات و اتلاف وقت افزایش می یابد. پدیده موصوف نه فقط در سازمانهای تجاری بلکه در سازمانهای کمتر رسمی، نظیر خانواده نیز صادق است. اگر والدین موفق و اثربخش بوده، هر دو قدرت مقامی و شخصی را داشته باشند، کودکان آنها هدفهای خانواده را بعنوان هدفهای خود می پذیرند. در نتیجه، اگر پدر و مادر یکی دو روز تعطیل آخر هفته را در منزل نباشند، کودک طوری رفتار می‌کند که گویی والدین آنها حضور دارند. در مقابل اگر والدین بطور مدام از نزدیک مراقب آنها باشند و کودکان ببینند که هدفهای والدین بروز هدفهای آنها را دشوار می سازد، در این صورت والدین فقط از قدرت مقام برخوردارند آنها چون پاداش و تنبیه را در اختیار دارند موفق به حفظ نظم خانه می شوند. اگر این والدین به سفر بروند و کودکان خود را در خانه تنها بگذارند در بازگشت با آشفتگی و بی نظمی و خرابی مواجه خواهند شد. بطور خلاصه یک مدیر با داشتن نفوذ موقت بر رفتار دیگران می تواند موفق ولی غیر موثر باشد، در مقابل اگر مدیری هم موفق و هم اثر بخش باشد، نفوذ و تاثیر وی به قدرت تولید پایدار و رشد سازمانی منجر می‌شود. باید اشاره کرد که این شیوه موفق در مقابل اثربخش یک روش ارزشیابی عکس العمل یا پاسخ به یک رویداد رفتاری خاص است و نه ارزشیابی رفتار در طی زمان. (کرت لوین، ۱۹۴۷ - ۷، ۵ )‌

فصل پنجم: مدیریت و رهبری از نظر اسلام

« مکتب » عبارت است از شیوه حل مسائل اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، تربیتی، علمی و.. . که در هر جا بنحوی از آن پیروی می‌شود. در حقیقت مکتب « روش » است و وظیفه مکتب اقتصادی ارائه راه حلهایی است که با مفهوم عدالت خواهی سازگار باشد حال آنکه « علم » وسیله ای است که پدیده های مختلف را تفسیر و روابط آنها را با یکدیگر تعیین می‌کند. با این تعاریف بخوبی روشن می‌شود که در بحث « مکتب » و « علم » باید به این دو نکته توجه کامل و کافی مبذول داشت که مکتب، « روش » حل مسائل را اعلام و عنوان می‌کند ولی علم « تفسیر روابط » بین این مسئله یا مسائل دیگر و یا « قوانین » و روابط بین این پدیده را با پدیده های دیگر عنوان می‌کند. لذا، وقتی از اقتصاد اسلامی یا مدیریت اسلامی صحبت می‌کنیم این به معنای « مکتب »، است و نه « علم » و زمانی که از « مدیریت » و اصول آن سخن به میان می آوریم، به مفهوم قوانین و تفسیر روابط بین اصول یا قوانین غیرقابل تغییری است که بر مدیریت درون سازمانها حاکمیت دارد. بسیاری بر این اندیشه هستند که با «مدیریت اسلامی» می توانند به قوانین مدیریت در جامعه سازمانی خود برسند و پدیده های علمی سازمان را با مباحث مدیریت اسلامی - که مکتب است و روش حل عادلانه این معضلات را بیان می دارد، حل نمایند. غافل از اینکه مدیریت اسلامی در اینجا به هر قاعده اساسی اداری که با اندیشه عدالت اجتماعی ارتباط یابد، اطلاق می‌گردد. و حال آنکه علم مدیریت یا اداره، شامل هر نظریه ای است که رویدادهای عینی اقتصادی و اداری را دور از هر گونه اندیشه عدالت خواهانه و پیش ساخته ذهنی تفسیر می‌کند لذا، مکتب مجموعه نظریات اساسی است که مسائل حیات اداری را بررسی می‌کند، ولی علم مدیریت و یا اداره سازمان عبارت از مجموعه مقرراتی است که جزئیات روابط و حقوق شخصی و عینی را تنظیم می نماید. در حقیقت نظریات و قواعد مکتب یا مدیریت اسلامی، زیر بنا، و سیستم قانونی یا علمی حاکم بر مدیریت سازمانها، روبنا، را تشکیل می دهند. بنابراین ما با مطالعه قوانین و مقررات حاکم بر سازمانها بنام علم مدیریت به‌عنوان رو بنای مکتب می توانیم به اصول و مشخصات عمده مکتب حاکم بر آن پی ببریم و بدان نکته واقف شویم که آیا « مکتب » حاکم یا « روش » تعیین مقررات و ارتباط بین پدیده ها، در این سازمان یک مکتب « روش » اسلامی است یا خیر. برای سیر و تفحص در مدیریت اسلامی لازم است که محقق و پژوهشگر هم عالم به مباحث اسلامی و هم آگاه از دانش « مدیریت » یا علم اداره سازمان باشد. که در حقیقت یا از زیربنا، به روبنا، برسد و یا از رو بنا؛ به زیربنا، برسد. یعنی با تجربه و تحلیل مقررات و قوانین حاکم بر ( نهاد ) بتواند ریشه های این رفتارها یا مقررات یا در حقیقت چرایی آنها را در مکتب بیابد. بدیهی است برای رسیدن بدین دو مقوله یعنی ( علم ) و ( مکتب ) نیز روش یا مسیر مطالعاتی متفاوت است.

بنابراین برای رسیدن از زیربنا به روبنا روش مطالعه، روش مطالعه تکوینی است. یعنی اندیشه تا جایی که ممکن باشد در فضای طبیعی برای استخراج حقایق و واقعیتها اوج می گیرد و حال آنکه روش مطالعه در اکتشاف مکتب، از روبنا به زیربنا خواهد بود که با روش مطالعه در ( تکوین ) یعنی حرکت از زیربنا به روبنا فرق می‌کند. چرا که کارکسی که راجع به مدیریت اسلامی مطالعه می‌کند اکتشاف و جستن است در صورتیکه کار طرفداران مدیریت علمی تنها تکوین و ابداع مکتب می باشد. حال چرا کار کسی که راجع به ( مدیریت ) اسلامی مطالعه می‌کند، اکتشاف و جستن است ؟ بدین دلیل که برای رسیدن به ارزشهای متعالی مکتب اسلامی باید به منبع وحی متصل شد و تنها کسی که در این رابطه می تواند کمک شایانی در جهت استخراج مفاهیم متعالی وحی باشد شخص پیامبر اکرم (ص) می باشند که با منبع وحی در ارتباط بودند. بدین معنی که حوزه های علمیه برای عقل روایات و احادیث برخلاف دانشگاهها که برای رسیدن به روابط بین پدیده ها و علوم امروزی یک سیر مطالعاتی ( تکوینی ) و پیش رونده دارند - همیشه یک سیر مطالعاتی اکتشافی به سمت سالها و روزهای اولیه پیدایش اسلام و زمان حیات پیامبر اکرم (ص) دارند و داشته اند تا (روش ) زندگی بشر را از منبع ( وحی ) یا زبان خداوند متعال که خود، آگاه و عالم مطلق به سرنوشت مخلوق است، بشنوند و بدانند. (آیت الله محمدباقر صدر، جلد دوم، صفحه ۳۵ )‌

خلاصه و نتیجه گیری:

رهبری عبارتست از نفوذ در دیگران برای انجام آن چیزی که رهبر می خواهد انجام بگیرد. یک رهبر خوب فردی است که کاری بکند که دیگران حداکثر کوشش خود را در انجام امور بکار بگیرند. در اثر بخشی، رهبران بیشتر از حیطه الهی یا سایر خصیصه های شخصی استفاده می‌کنند. به هر صورت، رهبری خوب اغلب ناشی می‌شود از آگاهی به آن چه که در کارکنان ایجاد انگیزش می‌کند و از این آگاهی برای هدایت فعالیت آنان استفاده می نماید. بهترین روش رهبری که جنبه کاربردی دارد با توجه به شرایط سازمان متفاوت است وبستگی دارد به خصوصیات رهبر، نوع کار و موقعیت،و همچنین کارکنان. صاحبنظران مدیریت معتقد هستند یک رهبر می بایست هواخواهان را هدایت کند، نه آنها را براند. مردم غیر قابل پیش بینی هستند، با یکدیگر تفاوت دارند، اغلب مردم تندخو، گهگاه حقیر، بعضی مواقع توخالی و خودبین ولی همیشه عالی اگر در آنان کاملاً ایجاد انگیزه شود، بنا به تحقیقاتی که صورت گرفته غالب شرکتهای موفق در جهان،همچون شرکت کامپیوتر اپل، شرکت مرک، رآبرمئید و... یک وجه مشترک دارند و آن داشتن مدیر عاملانی است که کاملاً موسسه و افراد خود را می شناسند. این رهبران کارکنان خود را تهیج می کردند تا کوشش خود را برای موفقیت جمعی بکار گیرند.

 فهرست منابع و ماخذ:

۱- پال هرسی و کنث بلانچارد- مدیریت رفتارسازمانی،انتشارات امیرکبیر
۲- ترنس میچل- مدیریت در سازمانها، آستان قدس رضوی
۳-زهرا برومند- مدیریت رفتار سازمانی،دانشگاه پیام نور
۴- عبدالله جاسبی- اصول ومبانی مدیریت،دانشگاه آزاد اسلامی
۵-عباس محمدزاده وآرمن مهروژان – رفتار سازمانی،چاپ سحاب
۶-سید مهدی الوانی – مدیریت عمومی،نشر نی
۷-شفیق رضوان – رفتار و مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی
۸-اصغر مشبکی – مدیریت رفتار سازمانی، انتشارات ترمه
۹-منوچهر حاضر و امیرعابدین راد – اصول مدیریت و رفتار سازمانی،نشر تعاونی و انتشارات علوم اداری
۱۰- نشریه تازه های مدیریت،سازمان اموراداری و استخدامی شماره
۱۱-۲۰نشریه اقتصاد مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی شماره ۳۸-۳۷
۱۲-ریچارد ال.دفت،مبانی تئوری و طراحی سازمان،ترجمه دکترعلی پارسائیان و دکترسیدمحمداعرابی،دفترپژوهشهای فرهنگی